【日经BP社报道】

记者，高野 敦，《日经制造》

【开发故事】日产“GT-R”（一）：坚持的代价

在日本的销售目标还是200辆的时候，预约订单就一举突破了2000辆。在海外市场也收到了大量订单。复活的跑车“GT-R”在日本国内外都赢得了开门红。但是，这款车的开发计划却从一开始就波澜不断。

　　“传说中的日产‘GT-R’预定于2007年在这里与大家见面。新款GT-R的开发进展顺利。”

　　2003年的东京车展上。各汽车企业都在媒体开放日的第一天召开了面向媒体的说明会，日产汽车的展位也有大量记者云集。记者团的目标是在这里首次发布的新消息。仿佛是看透了大家的心思，日产社长卡洛斯·戈恩大声宣布了GT-R的上市时间。

　　其实，在两年前的同一个舞台上就已出现了“惊喜”。当时，该公司没有任何预告就展出了概念车“GT-R Concept”。当年就任日产社长的戈恩承诺要让GT-R复活。由于当时大多数看法都认为GT-R品牌将被弃用，因此这款概念车的展出引起了日本国内外的关注。

　　然而，从那以后，GT-R再也没了音信。在这种情况下，2003年的东京车展拉开了帷幕，但展品清单里没有一样能令人联想起GT-R。很多记者和普通消费者都渴望了解GT-R的新消息。就在此时，戈恩发表了GT-R将于2007年上市的宣言。

　　“详情我们准备到临近上市的时候再发布。”

　　这次仅此而已，但仅此就已足够。转瞬之间，各家媒体的网站上就出现了“GT-R，2007年上市”、“GT-R开发顺利”这样的文字。看到这些新闻的人们一定都在想，“虽然一直没有消息，但开发的确是在暗中进行着的”。

　　但实际上，开发过程绝对谈不上顺利。因为当时，日后成为开发总负责人的人物还没有参与GT-R的开发计划。与戈恩华丽的宣言相反，开发一线当时笼罩着一层浓重的迷雾。

坚持完美

　“说要在2007年上市，可究竟由谁来做呢？”

水野和敏

日产汽车英菲尼迪产品开发本部英菲尼迪产品开发部第二计划统括部车辆开发主管兼首席产品专家 （摄影：田中 昌）

　　听到戈恩的宣言，水野和敏显得毫不关心，与周围其他人的表现大不相同。曾经设计过众多汽车，而且拥有丰富的赛车经验的水野是最适合担任GT-R开发总负责人的技术人员之一。其实，当水野领导的Z33型“Fairlady Z”（2002年上市）的开发计划告一段落的时候，上司就曾经试探过他对于担任GT-R的开发总负责人的意向。

　　这次的GT-R必将成为日产汽车新的旗舰车型。众多的技术人员都梦想着能够参与到该车型的开发项目中，开发总负责人更是只有少数人才能憧憬的。

　　然而，水野却干脆地回绝了上司。这并不是因为害怕担负重任，而是在水野看来，在当时的开发体制下，根本造不出符合戈恩要求的汽车。他对自己想要制造的汽车当然有构想，但是，与其制造令客户失望的并不完美的汽车，还不如到其他方面追求自己的理想。作为把一生都奉献给了汽车制造的人，水野的心中有着自己的坚持。

　　而作为向水野的上司，既然社长戈恩已经对外宣布GT-R即将复活，开发就必须进行。就这样，GT-R开发项目在没有水野参与的情况下启动了。另一方面，水野从2003年1月调往“先行开发”部门，离开了市售车开发业务。

保守意见占主流

　　令世界如此关注，令众多技术人员梦想参与开发的GT-R究竟是什么？如果直截了当地下个定义，那就是，GT-R是以日产汽车历史悠久的乘用车“Skyline”为原型，把行驶性能提高到最大限度的派生车的品牌。该品牌以高速行驶为目的，从日产自身的观点出发，对行驶性能千锤百炼，精益求精。

在2001年东京车展上展出的概念车“GT-R Concept”。为了表达还将在海外推出，大胆把方向盘设置在了左侧。

　　但GT-R的魅力不仅仅是行驶性能。“外观与普通乘用车相同，但行驶不会输给形似跑车的汽车”、“因为是四座而不是两座，即便是有了孩子也可以继续使用”，这些独有的价值令基本上属于日本国内专用车的GT-R在日本国内外赢得了众多粉丝。海外知名度高与参加“勒芒24小时耐力赛”等大赛也不无关系。

　　然而，随着日产汽车的经营环境和Skyline定位的改变，GT-R品牌的生存出现了危机。

　　进入1990年代，经营陷入严重低迷的该公司接受了法国雷诺公司的参股。当时从雷诺来到日产的正是戈恩。戈恩果断实施裁员、关厂等“改革”，很快重新确立了日产的财务体制。在这种形势下，此前的日本国内专用车Skyline从2001年6月上市的V35型轿车开始，变身为世界战略车，但当时并没有设置GT-R等级。这就是“GT-R品牌废弃说”产生的背景。

　　但戈恩决定继续保留GT-R品牌。享誉全球的品牌岂有弃之不用之理，更何况日产当时最需要的就是正面话题。因为还正在重建，当时围绕日产的大都是负面话题。就算经营指标和对戈恩的评价扶摇直上，但如果设计一线失去了工作的积极性，就无法实现持续增长。而且，对于客户，日产也希望通过可见的形式，展示自己积极的一面，而不只是表现在口头上。GT-R正好适合作为其象征。

　　戈恩发表“GT-R复活宣言”是在V35型轿车上市的4个月之后。当时，在日产内部，“把V35型轿跑车的改良版作为新款GT-R”这种偏于保守的意见占据主流。其实，为了在2003年上市，轿跑车型当时正在开发中，考虑到GT-R曾经是Skyline的派生等级车型，从某种意义上来说，这种想法可以说顺理成章。

　　向水野征询意见也是考虑了这一计划，但这正是水野拒绝的理由。根据开发R32型以及R34型Skyline，以及驾驶以GT-R为原型的车辆参加赛车比赛的经验，水野觉得，把GT-R作为派生等级开发的传统方法存在局限性。

【开发故事】日产“GT-R”（二）：坚持的回报

对不住驾驶员

水野和敏

日产汽车英菲尼迪产品开发本部英菲尼迪产品开发部第二计划统括部车辆开发主管兼首席产品专家（摄影：田中 昌）

　　水野在意的是戈恩所说的“终极越野车”这个词所表达的对新款GT-R的高要求。在保守的高性能跑车市场上，如果不能展示全新的价值，日产制造的跑车恐怕无人会问津。

　　Skyline的改良版能够吸引顾客吗？在水野看来，就算集中当时日产的全部知识经验，也无法实现戈恩的要求。

　　Skyline不算差。但“改进Skyline即可”的想法不行。在此之前，对这一点水野曾有过深刻体验。那就是1995年的勒芒24小时耐力赛。

　　当时，水野的参赛车辆是以R33型Skyline GT-R为原型。预赛成绩还算不错。但是，在决赛即将打响之前，水野惊呆了。

　　“要与这些家伙竞争吗？”

　　在起跑排位上等待发令的“迈凯轮F1 GTR”、“保时捷911 GT2”气势逼人。速度之快毋庸置疑，而且快得富有美感。与之相比，自己的汽车实在寒酸。“真对不住驾驶员”。决赛还没开始，水野的心中就充满了歉意。

　　水野表示，当时，GT-R在日本国内比赛中强得没有对手，所以自己就大意了。“必须要找到战胜这些对手的方法”。怀着坚定的信念，水野踏上了回国之路。

“Skyline GT-R”的历史分为两个时代，一个是在1970年前后博得青睐的“箱式Skyline”、“Ken& Mary”的时代，另一个是GT-R等级在1980～1990年代复活引发话题的时代。

　　这次教训令水野深思，自己是不是只在“改造”跑车？“进化”一词虽然说起来好听。但归根结底只是为既有的汽车添加了新的开发要素。外形尺寸、车体重量、成本都在不断攀升。而那些被称为“名车”的跑车则没有一辆是通过这样的方式制造出来的。

　　当然，从某个侧面来说，Skyline派生等级的定位也为确立GT-R品牌做出了贡献。就品牌历史而言相当不错。就像不少车迷觉得“没有圆圆的尾灯和直6发动机就不是Skyline”那样，有些车迷的确“不认可不是从Skyline派生的GT-R”。

　　但是，如果回归到企业为客户提供最佳商品的本质上来看，单纯延续既有的品牌是否足够？不从零开始重头再来的话，是不是就造不出戈恩所说的终极越野车？水野不停地在思索。

是偶然，还是必然……

　　戈恩发出宣言的不久后，水野与下属高桥孝治一道，以“调查欧洲市场动向”的名义去了德国。当天，为了了解某款欧洲车的驾驶感觉，两人来到了以世界难度第一著称的测试赛道“纽博格林赛道”。市场动向调查听上去空泛，其实主要目的就是驾驶。两人似乎忘掉了在日本的煎熬，享受起驾驶的畅快时光。

　　就在此时，水野的手机响了。是上司打来的。

　　“喂，我是水野。”

　　“现在讲话方便吗？”

　　“可以。但一会就要去痛痛快快地驾驶兜风了。”

　　“那真是不好意思。长话短说。立刻回日本来。”

　　“出什么事了？”

　　“开门见山地说，你被任命负责开发GT-R了。”

　　“我不是已经拒绝了嘛……”

　　“详情问问大久保宣夫（时任副社长）就知道了。别说了，赶紧回国。”

　　突然而至的通知。事情完全猜不透。平静一下心情，水野重新踩下了油门。今天要好好开上一番。把刚才的事情都忘掉。但刚才的对话就是留在脑海中挥之不去。“我明明已经拒绝了。不接手‘改造’GT-R。这到底是怎么一回事。”

　　“喂喂，水野，你没事吧。好危险啊。”

　　发觉事态不对的高桥不禁提醒道。水野当时差点在环形道上逆行。

　　“逆反没关系，逆行可就免了吧。”

　　次日，水野马上踏上了回国的旅程。虽然不愿意，但对方毕竟是副社长。不回去不行。抵达成田后，水野直奔总部大久保的房间。

　　“他会怎么说。我要怎么对。”回过神来的时候，水野已经站在了大久保房间的门前。深吸一口气，平静一下心情。就在要敲门的那一刻。水野感觉背后好像有人走过来。他不由地转身望去，此人正是戈恩。

　　水野愣住了。戈恩却毫不在意，径直来到了水野的面前。他把两手搭在水野肩上，顿了一下说道：

　　“GT-R全都拜托你了。”

　　这究竟是怎么一回事？不过，听了大久保的话之后，水野马上明白了过来。大久保说的是重新讨论GT-R的开发计划，2003年12月16日将公布开发总负责人的任命，开发可以基本按照水野的思路进行，但在年初的经营会议之前需要完成策划。

　　“戈恩莫非是在等我？”

　　水野不知道门前偶遇是不是戈恩导演的一幕，还是单纯的偶遇。但他明白了一点，这次不需要“改造”。

　　从把最高负责人戈恩拉出来的那一刻起，水野就仿佛拿到了胜利的保票。戈恩拍板的事情早晚会推行到整个公司。毫无顾虑地放手追求理想的体制即将成形。

　　然而，要求也是苛刻的。既然变成了戈恩直辖的计划，那就绝对不允许失败。在年末的忙碌气氛中，水野迈着坚定的步伐离开了公司总部。

【开发故事】日产“GT-R”（三）：被寄予厚望的总负责人

水野和敏并非第一次担任开发总负责人。但此次与过去相比，也有不同的地方，那就是他还兼任商品策划的总负责人。

在新车开发项目中，过去开发与商品策划大都是由不同的人专门负责的。商品策划负责人的工作是根据消费者和市场整体动向进行策划，为开发指明大方向。有了大方向之后，再由开发负责人汇集公司内外的技术人员，按期完成车辆开发。顺便一提，日产把商品策划负责人叫做首席产品专家（CPS），把开发负责人叫做首席汽车工程师（CVE）。

CVE虽说是首席，但也绝对不能违背CPS确定的方针。从这个意义上来说，CPS也是防止CVE胡来的“监督者”。而水野竟然兼任CPS与CVE，其权力之大不难想像。想到自己手中的权力以及相应的责任，水野不禁浑身绷紧起来。

水野不禁感慨，自己终于迎来这一天了。之所以发出这样感慨，是因为就在不久之前，还有传言说水野“作为技术人员已经山穷水尽了”。

冷淡的反应

2003年1月，曾拒绝出任GT-R开发负责人而被调往先行开发部门的水野开始追求他理想中的汽车。水野设计出的底盘是将发动机安装在车辆前部，将变速箱（离合器/变速箱/传动器）安装在车辆后部，兼顾了客舱舒适性与行驶性能。这种把发动机与变速箱分置两处，把变速箱与差动齿轮全部安装在车辆后部的设计叫做“驱动桥方式”。

多数发动机前置后轮驱动（FR）车和4轮驱动（4WD）车都采用将发动机与变速箱一体化，配置在车辆前部的方式。以FR车为例，经减速器减速后的动力是通过驱动轴和差动齿轮传导至后轮的。

而驱动桥方式则是经由驱动轴，把未减速的发动机功率传送至减速器。这样，驱动轴需要的耐久性能和安装精度必然要求提高。而且，水野开发的是4WD车。也就是说，动力还要从后方的传动器重新传回前方。而且，还要增加一个驱动轴，构造相当复杂。

但驱动桥方式的优点在于车体重量前后分配的自由度高。无论是将发动机还是变速箱安装在车辆前部，与理想配重相比，配重都是偏向于前方。在这一方面，驱动桥方式可以说是能够实现理想配重的设计。对于行驶性能左右商品力的跑车，前后配重是重要的因素。正因为如此，水野才看中了驱动桥方式。

本来市场上采用驱动桥方式的汽车就屈指可数，日本更是没有一家汽车厂商采用。纵观全世界，也只有极少数非常特殊的款式采用。在汽车厂商大力发展部件通用化的今天，已经很少能够找到愿意使用如此复杂构造的企业了。

因此，在水野提出驱动桥方式的底盘构想的时候，周围的反应极其冷淡。“水野山穷水尽”的说法也是始于那个时候。

百分之几的差距

想到驱动桥方式的契机源于赛车，也就是令水野意识到“改造”汽车行不通的1995年的“勒芒24小时耐力赛”。但这场比赛同时也让水野看到了希望。

当时获胜的“迈凯轮F1 GTR”在速度上的确胜过水野等人带来的以R33型“Skyline GT-R”为原型的汽车。但环绕13.6km的赛道一圈（约4分钟）的差距只有百分之几。对于赛车运动而言，百分之几足以定胜负，但是，在条件苛刻的比赛中，从最初开始就以赢得比赛为目的制造的汽车也仅仅比由面向一般轿车改良而来的汽车才胜出了百分之几。纽博格林赛道的单圈成绩也是一样。“汽车究竟是什么”，水野再次感到了汽车的深奥。

如果成绩与迈凯轮F1 GTR相差甚远，或许开发就会走向脱离市售汽车的方向，以牺牲舒适性为代价，追求以空气动力为先的外观和极端的轻量化。然而，百分之几的微弱差距给了水野市售车也能够追求高速行驶的自信，以及从零开始重新思考汽车原理的从容。刚一回到日本，水野就开始为市售车设计底盘。

对于把“以人为本”作为汽车制造首要事项的水野，亲身感受到外观不像跑车也能够追求速度是非常重大的一步。在世界上，或许还有不少人乐于用别扭的姿势驾驶车高及视点极低的跑车。在如今的跑车市场上，这种车或许还是主流。

水野担任CVE的两款车。上为V35型“Skyline”（2001年），下为Z33型“Fairlady Z”（2002年）。均采用“FM Package”。

但水野并不打算制造这样的汽车。因为日产汽车没必要因为这是符合现有价值观的跑车而推出这样的产品。这样的跑车就交给其他企业去做吧。

水野是这样考虑的。只有不必保持别扭的姿势，能让驾驶员以舒服的姿势，稳定地踩下油门的跑车，才能让更多的人享受到高速驾驶的乐趣。与发动机马力、驱动方式等单独的性能参数相比，降低驾驶的门槛才是最本质的东西。驾驶席的舒适性左右驾驶性能的观点完全成立。

其实，赛车的经验已经说明，即使提高性能指标，速度也未必就能加快。就算指标略有下降，选择驾驶员易于操作的性能反而效果更好。职业车手的世界已是如此，市售车肯定也不例外。要制造出能够让因为跑车要求具有高超的驾驶技术而放弃购买的人们也可享受到安全、舒适的高速行驶的汽车。这或许与Skyline GT-R一直以来的价值观不尽相同。但尽管如此，水野仍然认为，展现新的价值观更加重要。

【开发故事】日产“GT-R”（四）：被寄予厚望的左膀右臂

事实胜于雄辩

“PM Package”验证使用的试制车。以2002年上市的“英菲尼迪G35”（Skyline面向北美市场的款式）为原型。

与舒适性同样受到重视的还有如何应用车体重量。在起动时有损加速性能的重量是跑车的“大敌”。最大限度缩小尺寸，利用轻金属、碳纤维等轻材料彻底实现轻量化是开发跑车的常规做法。

对于这个“惯例”，水野产生了质疑。因为重量是产生高速性能必不可少的轮胎抓地力的源泉。而且，如果大量使用轻量材料，对于成本也会产生影响。在水野看来，与单纯的轻量化相比，汽车制造应该争取通过调节重物的配置平衡发挥重量的作用。这样才能最终获得优秀的加速性能。

由此应运而生的底盘便是V35型“Skyline”（2001年）和Z33型“Fairlady Z”（2002年）等使用的“前中置配置（FMPackage）”。其名称来源于发动机的重心相对于前轮轴的中心偏向车辆后方，是为优化车体重量前后配比设计出的布局。水野接连担当这些车型的CVE，亲自实现了FM Package的产品化。

然而，FMPackage并不是水野理想的形式。只不过是传统FR车的延伸。

FR车的发动机和变速箱等重物集中于车辆前方。因此，优化车体重量的前后配比非常困难。以这样的制约为前提，FM Package实现了最佳配比，但这个成绩无法令追求理想的水野感到满意。

日产汽车英菲尼迪产品开发本部英菲尼迪产品开发部第二计划统括部 摄影：田中 昌

为了实现基于数据的开发，采用了意大利玛涅利马瑞利制造的检测系统。

中川 爱

日产汽车英菲尼迪产品开发本部英菲尼迪产品开发部第二计划统括部 摄影：田中 昌

要想令舒适性与重量配比达到高层次的协调，配置需要做重大调整。由此应运而生的便是驱动桥方式。水野将其命名为“高级中置配置（PMPackage）”。FM Package虽然也不差，但PM Package才是重头戏。然而，当水野自信地把自己的设想告诉周围之后，得到的反应却相当冷淡。

对于周遭的不理解，好在水野早就有了免疫力。FM Package起初也是如此。事实胜于雄辩。水野与一直同甘共苦的下属高桥孝治一起，尝试制作了PM Package的汽车。原型车是“英菲尼迪G35”（Skyline的北美市场款式）。因为这款汽车原本就是他们开发的成果，对于结构比较熟悉。2003年6月左右，试制车大功告成。

即便是曾经对他的设想嗤之以鼻的人，坐上试制车之后，态度也一百八十度大转变，成为二人的“追随者”。而在那以前，公司里几乎没有人开过驱动桥方式的汽车。“只要开过就会成为我们的战友”。水野的想法果然应验了。

为主动性所感动

“小爱，上次拜托你的事情……”

“我想了又想，还是做不来。”

“没那回事。你绝对能行。”

“总而言之，我不答应。”

“话别说那么死嘛。我还会再来的，你仔细想想啊。”

中川爱不断拒绝水野的请求。“我对汽车技术一窍不通。竟然让我参与开发……” 　　但是，无论中川怎样拒绝，水野就是不放弃。水野坚信，要想制造出形式空前的汽车，就必须有中川这样的人才。

在追求理想汽车的过程中，水野把思考的范围还扩展到了汽车的制造方法。即使有明确的目标，达不成目标也是白费。赛车的经验这样强烈地告诉着水野。

汽车的行驶性能由发动机、变速箱、车体、轮胎等各部件相互影响决定。在赛车的开发现场，全队团结一致面对课题和问题是理所应当。“我是○○专业”之类的托词完全派不上用场。

反观市售车开发的现场又是如何？团队当然存在。但尽管如此，水野还是觉得部门之间的隔阂太深。这样就算能够制造出通常的汽车，也制造不出自己理想的汽车。

消除部门之间的隔阂需要共同的“语言”。也就是表现车辆整体的客观数据。水野决定采用意大利玛涅利马瑞利的检测系统。这套系统能够对整车200多个主要部位的运转进行检测，详细把握车辆的特性。虽然经常应用于赛车，但水野听说，把这种系统运用于市售车开发的只有意大利法拉利。

在选择玛涅利马瑞利检测系统的操作者的时候，水野想到了中川。当时，中川在研究噪声和振动的技术部门担任总务。对汽车技术几乎一窍不通。

水野选择中川的原因就在于此。在水野看来，既然是采用新的检测系统，实现新的汽车制造方法，那么，曾经利用过的检测车辆的人才就不适用。

另一个原因是中川的个人能力。水野曾经委托中川处理过一些文件。当时，中川当场向水野询问文件的用途和发放的对象，最后做出文件远远超出了水野的期待。知识丰富的人、照章办事的人比比皆是。但能够领会委托人的意图，按照自己的想法主动出击的人哪怕是在技术人员中也不多见。因此，水野对于这件事情一直印象深刻。 　　当然，检测系统管理需要的知识水平远高于文件处理。但水野认为，只要是中川来做，一定可以快速上手。最终，在水野的再三说服下，中川接受了水野的邀请。开始在水野的指导下学习检测系统。

水野形容中川是自己的“左膀右臂”。这意味着检测系统管理的重要性。把如此重大的任务交给没有开发经验的中川，今后在公司里必将招来批评。然而，水野的眼睛已经盯准了纷争背后崭新的可能性。

【开发故事】日产“GT-R”（五）：先培养人才（上）

　“开过400马力以上汽车的人，请举手。”

　　在洋溢着喜悦气氛的房间里，一丝紧张蔓延开来。台下没有一个人举手。

　　负责“GT-R”商品策划及开发的水野和敏召集主要成员召开的项目启动会议上，会议一开场，水野就抛出了这样一句话。当时正值2004年1月，项目刚刚向公司董事展示完毕。

　　即便是对于日产的技术人员来说，GT-R也是一款特别的汽车。不少人都是怀着开发GT-R的梦想进入日产的，但真正能够参与开发的只有很少一部分，绝大多数人在整个技术生涯都与GT-R无缘。因此，在场的技术人员觉得飘飘然也是人之常情。水野感受到了现场的这种气氛，所以有意给大家泼了一盆冷水。

　　“水野为什么这么问呢？”

　　负责发动机开发的仲田直树正在揣摩水野的真正意图。和水野一样拥有赛车开发经验的仲田其实开过400马力以上的汽车，但他并没有举起手，他觉得，水野一定是想传达什么重要的事情。

　　GT-R上市时间定在2007年底，以此推算，可以用于开发的时间只有3年半。水野一开始就已经决定把其中近一半的时间，也就是1年半用于培养人才。而开篇那句话便是这一方针的宣言。仲田的解读完全准确。水野接下来说了下面一番话。

　　“我们打算制造的是日产的技术人员都没有开过的汽车，所以并不是仅凭已有的知识经验就能制造出来的。从这个意义上来说，我们是一群“新手”。 必须要把新手转变为有效的战斗力。培养人才需要时间，后两年是才是实际制造汽车。”

杂牌军不顶用

　　当然，水野召集来的，都是公司里制造汽车各个部分的顶尖好手。但水野觉得，即使拥有了这些成员，想要造出自己理想的汽车也还是不够。

　　按照一般看法，汽车是工业产品中极具代表性的“磨合型”产品。因为发动机、变速箱、车体等单元之间会相互影响，所以，即便是凑齐了最好的单元，也不一定就是最好的汽车。与某一项表现突出相比，整体的协调性达到高水平才是理想状态。这也正是汽车被称为磨合型产品的原因。

　　那么现实状况又如何呢？水野认为，虽然保留了磨合的要素，但现如今的汽车开发已经是分工明确。只要把优秀的单元组合到一起，虽说造不出最好的汽车，但也八九不离十。对于以普通车为主力的企业来说，这或许是理所当然的选择。实际上，生产普通汽车的企业就是通过这样的方式确保利润，维持企业生存的。水野也没有全盘否认分工制的积极意义。

　　但水野等人即将制造的汽车不适合采取分工制。这一点水野最清楚不过。人与汽车一样，就算各小组在制造各单元方面有着很强的能力，如果只是简单地凑到一起，是造不出最好的汽车的。必须要打造出能够制造出顶尖汽车的团队。这就是育人的目的。

水野和敏在剩下的3年开发期中拿出了1年半用来培养人才。

无须改装的汽车

　　重要的不是突出的性能，而是高水准的协调。不只是水野，仲田也感觉到了这一点的重要性。

　　仲田自己就有一辆R32型“Skyline GT-R”，而且他还曾在日产的子公司、经营赛车业务和车辆维修改装的日产汽车运动国际公司（NISMO）任职。在NISMO任职期间，仲田向打算改装Skyline GT-R的很多用户打询问改装的动机。

　　用户的回答加上自己的分析，仲田得出了下面的结论。Skyline GT-R不是专用设计，而是从“Skyline”改造而来，因此，Skyline中的一些“协调”在GT-R上已不成立。举例来说，如果发动机的性能出众，用户就会不满足于只是发动机的高性能，希望改装发动机以外的单元，提高其性能。

　　但重点在于，用户并没有把改装委托给一般的维修厂，而是交给了NISMO。前面已经说过，NISMO是日产汽车的子公司，委托人当然也知道这一点。对于用户来说，委托NISMO进行改装的话，虽说达不到原厂原装的水平，但也比较令人放心。

　　希望汽车能够更好，但也想追求原厂原装的放心。仲田解读出了用户微妙的心理。考虑到GT-R的价格，这或许也是理所当然。

　　既然如此，企业直接向用户提供无须改装的完美汽车不是更好？想要这种汽车的用户估计不在少数。这样的想法在仲田的脑海中挥之不去。

【开发故事】日产“GT-R”（六）：先培养人才（下）

利用检测系统量化目标

目标是各个单元达到高水平协调的汽车。为了实现这个目标，必须先培养人才。水野希望培养成员拥有哪些素质？水野的一句话间接给出了答案：“开发的舞台就如同法国餐厅的厨房。而我是总厨师长”。

在法国餐厅里，事先掌握大餐全貌的只有总厨师长一人。同样，在GT-R的开发中，思考并策划整体方案并做出决定的只有商品策划总负责人（CPS）水野一人。

水野本来就不信任合议制，认为就算在策划的时候集思广益，也不一定有助于提高汽车质量。甚至还有可能起到反作用。自己决定“制造什么”，自上而下传达。这是“总厨师长”水野的做法。

反言之，如果不能以目标和指示的形式准确表达自己希望制造什么，也就当不了负责人。因为就像法国餐厅里总厨师长不亲自下厨一样，作为汽车开发的总负责人，水野也基本没有亲自动手的机会。倘若不能用普遍可以理解的形式表达自己的意图，团队就完全无法动作。

因此，水野要求成员具备“在理解目标和指示的基础上各自执行的能力”。但这与奉命行事还不尽相同。因为奉命行事最终只是“组合”。而“执行”，除了奉命行事之外，还需要＋α。＋α是指在组合单元的基础上，使其实现高水平协调。而协调能力正是水野希望开发组的每个成员都具备的能力。

为了实现这个目的，水野引进了能够检测整个车辆200多个主要部位运动情况的意大利玛涅利马瑞利的系统。该系统能够使正在开发的汽车的实力“可视化”。

不仅如此。水野决定的目标也可以利用该系统得到量化展示。除此之外，该系统还能成为团队成员达成目标的基础工具。

漫步赛道

在育人期间使用以CV35型“Skyline酷派车”为原型的车辆，一点点地完善驱动桥方式。

首先是育人。话虽如此，开发并非完全停摆。而且，包括采用发动机置于车辆前方、变速箱置于车辆后方的“驱动桥方式”在内，这次的技术课题多如牛毛。因此，育人与完善驱动桥方式在同一时期展开。

作为完善技术以及育人的平台，水野最为重视的是纽博格林之类的赛道。

一说到赛道，人们就会联想到高速行驶。但选择赛道作为开发和育人的舞台并非只是为了强化高速行驶性能。水野把GT-R叫做“多性能车”，为其赋予的目标之一是“以时速300km行驶时，驾驶员也能够与坐在副驾驶席的人谈话”。

水野还提出了另一个目标，“任何人、何时何地都能尽情驾驶”。具体来说，就是让不常开车的人在城市中低速驾驶的时候，也能够获得满足感。

水野认为，给予驾驶员满足感的是“精度”。也就是车辆遵从驾驶员操控的程度。按照水野的解读，只要对高速行驶、颠簸道路等状况下的精度精雕细琢，低速行驶、平坦路面等状况下的精度自然会随之而来。

这也就是说，要通过在严峻的条件下彻底雕琢行驶性能，提高在所有条件下的行驶性能和驾驶员的满足感。要想实现这个目标，赛道当然是最佳的舞台。于是，开发组决定遍访北美、欧洲以及日本的赛道。在赛道上不停地驾驶。逐一检测每一项行驶数据。分析数据。根据数据筛查问题进行改善。然后再不断重复这样的循环。

货真价实的左膀右臂

“水野，上周检测的数据……”

“什么，我不是说过数据在小爱那里吗。”

中川爱（左）担任的“数据管理”职务前所未有，因此团队中很少有人理解这个职务的重要性。但起用中川的水野一直在强调这个职务的重要性。（摄影：田中 昌）

仲田直树

日产汽车传动系统开发本部传动系统第一产品开发部汽油发动机产品开发部主任 （摄影：栗原克己）

“我知道，可是……”

“可是什么。”

“……”

“她在对门房间。赶紧去拿来。”

“就算您这么说，可我还是担心啊。”

“？”

“呃，我们是根据数据进行研发的，要是数据不准确的话……”

“明白了。明白了，别说废话，赶紧去拿。”

“怎么这样……”

水野已经把哪些数据应该交给谁都灌输给了系统及数据的管理者中川爱。所以水野自己完全不操心。

但周围的看法不是这样。从某种意义上来说，数据管理这个职务前所未闻，而且，面对毫无汽车开发经验的中川，周围自然是疑神疑鬼。

对于这种情况，水野也有一定的思想准备。在这种情况下，水野想要伸出援手易如反掌。水野也完全可以自己发布数据。虽说兼任CPS和CVE，工作繁忙，但这样的时间还是有的。

但水野没有这样做。“亲自插手的话，周围或许会感到放心，但中川的地位就会丧失殆尽。对于自己提拔的下属不能那样”。因此，水野决定忍耐，耐心地等待周围与中川建立起信赖关系。

其实，中川对数据管理近乎完美，很快就得到了周围的信赖。而且，在育人期间，中川深化了对于业务的理解，管理的范围从检测数据扩大到了开发日程。正如水野预期的那样，中川逐渐成为了水野的货真价实的左膀右臂。

建立“不必客气”的关系

不只是中川，很多成员也出现了变化的迹象。当初，不同领域的技术人员相互客气，不能坦率地表达意见，渐渐地，这种疏远的氛围消失，交谈也变得能够直抒胸臆。

为改善气氛做出突出贡献的还是检测系统。在彻底呈现汽车动态的检测系统的面前，问题是什么、问题该有谁来解决一目了然。“与我无关”之类的搪塞之词没了市场，相互磨合的环境也就自然而然地建立了起来。

从一开始就参与到育人活动的仲田这样说道。

“我虽然开发的是发动机，但这次养成了思考变速箱、车体等其他部件，以及车辆整体的习惯。要是在过去的话，我只需要考虑发动机就足够了，但这次的开发让我开始思考整体的优化。这种经验还是头一回”。

不只是仲田，很多人都体会到了成就感。虽说是有意而为之，但就连水野恐怕都没有预料到会出现如此之大的变化！技术人员正在摆脱过去部分优化的框框，打开通往整体优化这一更高舞台的大门。

【开发故事】日产“GT-R”（七）：十年追梦

为了造出最棒的汽车，统管GT-R商品策划和开发的水野和敏首先着手的是“培养人才”。作为培养对象的开发组成员也开始感觉到了自己的成长。

然而，也有一些技术人员感觉到了沉重的压力。那就是变速箱团队，他们正在开发方式与过去完全不同的变速箱。与改进现有方式不同，在采用新方式的时候，必须验证的地方多如牛毛。水野原本打算在人才培养期间耐住性子，就算出现一些问题，也用长远的眼光予以鼓励，但变速箱是构成商品概念基础的重要部分，时间不等人。

检验的地点是国内外的赛道。没想到的是，变速箱很容易损坏。一旦坏掉，最糟的情况下，车辆根本不能跑完整个赛道。这是没办法向其他成员交代的，变速箱团队的苦恼日益加重。

（摄影：栗原克己）

借助赛道进行开发。日美欧主要赛道都曾经是GT-R的开发现场。

流畅加速

但是，令技术人员如此烦恼的变速箱充满了创新。最新颖的一点当属采用了发动机置于车辆前方，变速箱置于车辆后方的“驱动桥方式”。其目的是优化车体重量的前后配比。从很多年之前开始，水野的心中就一直惦记着驱动桥方式。

另外，以自动MT（以手动变速箱（MT）的机构为基础，使离合器与换挡杆实现自动操作的变速箱）为基础，在离合器部分采用“双离合器方式”也是全新的尝试。水野打算通过自动MT与双离合器方式的组合，实现“流畅加速”的汽车。

双离合器方式的奇数档与偶数档的齿轮群分成两组，各自拥有独立的离合器。把齿轮分成奇数档与偶数档是为了缩短变速的时间。例如，2速切换到3速的方式是在2速行驶阶段事先把奇数档调到3速，在变速时放开偶数档的离合器，压住奇数档的离合器。这样就可以在持续传导驱动力的同时完成变速。

而只有一个离合器的“单离合器方式”做不到这一点，因为切换齿轮时必须要切断离合器。就算尽可能缩短这段时间，在切断离合器期间，也无法传导发动机的驱动力，因此会失去加速度（加速G），导致加速不流畅。

这些，水野完全明白。手动操作离合器和换挡杆的MT车拥有扎实的车迷基础，而且，过去的Skyline GT-R的很多用户也属于这一人群。然而，为了实现流畅的加速，实在难以割舍自动MT与双离合器组合的这种方式。

而且，水野还希望让过去对MT车敬而远之的人们也能感受到出色的驾驶体验。要想实现这个目的，无论如何都需要克服自动MT与双离合器方式的技术课题。

造来造去就是不动

原 智之

日产汽车传动系统开发本部传动系统项目总监 （摄影：栗原克己）

其实，早在GT-R项目正式启动之前，自动MT及双离合器方式的开发就先行展开了，而令其“赶上了”GT-R项目的功臣就是原智之。

原智之着手进行先行开发是在2002年。当时，就连进入公司已经20年，把技术生涯的大部分都交给了MT开发的原智之，对于自己将要制造的自动MT也没有清晰的概念。但原智之坚信，不管能不能安装到GT-R上，双离合器方式都是令汽车更具魅力的重要技术，这一信念成了他的动力。

包括原智之在内，当时的先行开发组成员大都参与过单离合器方式的开发。无论是自动MT，还是双离合器方式的开发，对于他们来说都是摸着石头过河，进展艰难。由于自动MT和双离合器方式的机构都非常复杂，研发进展一直无法令人满意。

尽管如此，原智之还是在困境中找到了一线光明。其实，当2003年调到先行开发部门的时候，水野就打算制造驱动桥方式的试制车，当时向其伸出了援手的正是原智之。虽然起初驱动桥方式受尽了冷眼，但随着试制车完成，展现了其良好的性能，评价转眼之间逆转，GT-R的商品化也成为了众人的期待。

原智之通过开发R32型Skyline GT-R等款式，和水野一样感受到了车体重量前后配比的重要性。因此，他对于驱动桥方式的潜力深信不疑，甚至在1990年前后为驱动桥方式申请了相关专利。但另一方面，从车辆内部空间和量产性等方面来看，他也确实觉得实用化相当困难。

因此，当负责车辆布局设计的水野决定采用驱动桥方式的时候，实用化的可能性再次令原智之振奋。驱动桥方式在空间上的制约非常大，大多数布局设计者都不愿去碰。反过来，这也让水野感受到了驱动桥方式独有的魅力。原智之十年前的梦想即将成为现实。从那以后，驱动桥方式的试制车成为了原智之的一大开发目标。

【开发故事】日产“GT-R”（八）：问题如山

能跑完一圈就不错了

岸乡史

日产汽车传动系统开发本部传动系统第三产品开发部变速箱产品开发部（摄影：栗原克己）

2003年夏季，岸乡史加入了先行开发组。之前曾在日本国内某商用车公司开发自动MT的岸乡史决定跳槽到日产的动机十分明确。岸乡史坦言，“不知从何时起，我已经不再满足于只是开发变速箱。而是想拥有并亲自驾驶装配了自己开发的变速箱的汽车。虽说卡车和巴士遥不可及，但乘用车应该还有机会”。

岸乡史的自动MT开发经验被看好，所以他很快被分配到了原智之的开发组。在迎来新鲜血液后，原智之做出了重大决定——让自动MT与双离合器方式参加公司于同年11月举办的内部技术评价会。这项活动的目的是请公司董事通过试驾等形式对先行开发主题进行决策，明确是全面开展实用化开发，还是放弃开发。原智之打算以配备新款GT-R为前提，在这项活动上向管理层展示自动MT与双离合器方式。

但在当时，系统的完成度尚低，能在赛道上顺利跑完一圈都谢天谢地了。

感受到潜力

时间所剩无几。在那之前，如何提高开发的完成度是成败的关键。要是在活动的行驶途中坏掉，必将蒙受差评。然而，如果不参加董事评测，就连实用化开发都无法进入。

其实，直到评测的前一天，危险的状况还在持续。在栃木测试道路上，只跑个1～2圈，车子就坏在了路上。齿轮不咬合、离合器压不紧，每次的症状都不相同。

为此，原智之和岸乡史做好了应急准备，在现场待命以便随时进行维修，神奈川的试制工厂也安排了若干成员和备用部件以备不时之需。按照他们的想法，至少也要让社长卡洛斯·戈恩亲自试驾。

2速换挡到3速时的比较。左为双离合器方式，右为单离合器方式。

但在活动当天，这些担心完全是杞人忧天。配备了正在开发的自动MT与双离合器方式的试制车在全部董事试驾之后，依然精神抖擞。

原智之向戈恩介绍说“设想在新款GT-R中配备”之后，得到了这样的回复：“现在虽说还有些粗糙，但潜力的确是有的。请继续加以改善”。这就意味着拿到了开发通行证。

经过重重考验，原智之和岸乡史终于在GT-R项目上胜利会师。不过，虽然评测活动当天试制车表现上佳，但可靠性依然存在着问题。而且，项目开始没多久，原智之就被调离了GT-R开发组，转到了无级变速箱（CVT）部门。“我对CVT几乎一窍不通，能派上用场吗？”原智之这样想到，与自己相比，他更担心的其实是问题成堆的变速箱，以及留下的伙伴们。

变速箱油的冷却碰到难关

原智之离开后，变速箱团队依然还在为不断冒出来的问题所烦恼。其中比较频繁发生的是杂物进入液压阀问题。这个问题在组装变速箱、行驶之中都曾多次发生。每次都需要耗费大量的时间清除杂物。

除此之外的问题还有配管内的液体外漏、线束断裂等。这些问题最大的原因在于车体的载荷。只用于检验自动MT和双离合器方式的试制车与GT-R的试制车相比，后者的车体载荷远大于前者。尤其是在转弯等时候产生的横向力（横G）的作用下，配管和线束很容易受损。

或许是出于对现状的担忧，2005年上旬，上层把原智之又派回了GT-R的开发现场。原智之原本对改进的成果充满了期待，但一来到现场，眼前的状况不禁令他大吃一惊。总而言之，问题依然是多如牛毛。

不过，只要把大问题全都表象化，就能采取对策。从这个意义上来说，也算有了进展。以液压阀的杂物为例，通过搜集与分析“哪些条件下容易掺入杂物”等数据，就能够找出量产阶段需要采取的对策。

然而，尽管如此，仍然还有一个不容忽视问题有待解决。那就是变速箱油的冷却。当时，变速箱油采取的是空冷方式。由于变速箱位于车辆后方，因此在冷却时，变速箱油必须运送到空气流通的车辆前方，冷却后再送回车辆后方。如此一来，配管就会变得非常庞大而且复杂，容易在前面提到的横G的影响下损坏。这可以说是驱动桥方式特有的课题。

这一风险有可能无法通过改进设计和制造加以吸收。然而，如果现在改变冷却方式，说不定还会影响到其他部件的配置。变速箱团队面临着重大的抉择。（未完待续，记者，高野 敦，《日经制造》）

GT-R的动力传动系统。发动机设置于前方，变速箱设置于后方。

【开发故事】日产“GT-R”（九）：汽车吐血了

空冷方式大概行不通——随着开发的进展，变速箱团队不仅没有增强自信，反倒担忧起来。此时，统率变速箱团队的原智之想起了GT-R开发总负责人水野和敏的话。

“横G会很容易就超过1G。说不定还会达到1.5G左右。”

原智之

日产汽车传动系统开发本部传动系统项目总监（摄影：栗原克己）

在开发项目开始前，水野曾这样向原智之说。横G是转弯时车辆承受的横向加速度。1G意味着与重力加速度相同，也就是说，车辆承受的横向的力与自体重量相当。

横G的大小与转弯速度息息相关。换言之，汽车的转弯性能越好，就越能在转弯时保持速度，横G也就越大。

对于乘用车，1G相当之大。也就是说，水野希望告诉原智之，他们即将制造的，是性能如此超群的汽车。然而，原智之虽然领会了水野的意图，但却没有直观理解超过1G到底有多大的威力。毕竟在那之前，他几乎没有见到过如此之大的数字。

汽车吐血了

其威力远远超出了原智之的想像。在横G的作用下，齿轮箱上设置的冷却油配管无法忍受加速度的作用，常常发生故障。这是因为在采用发动机置于车辆前方、变速箱置于车辆后方的“驱动桥方式”后，油管变得非常庞大而且复杂，容易受到横G的影响。

在赛道上行驶的途中，油管一旦发生故障，就是变速箱团队的噩梦。因为他们必须擦掉溅到赛道上的油滴，以免妨碍其他车辆。而且，由于油是红色，看上去就像汽车吐血了一般。

岸乡史也是尝到了其中苦涩的一员。清扫虽说是苦差事，但最令他感到苦涩的，还是因为变速箱导致测试驾驶中断的时候。

看着为频发的配管故障着急的岸乡史，原智之献出了一条妙计——把油的冷却方式从空冷改为水冷。

岸乡史

日产汽车传动系统开发本部传动系统第三产品开发部变速箱产品开发部（摄影：栗原克己）

最终采用了水冷方式的油冷却机构。使用发动机带动制冷剂循环。

空冷方式需要把受热后的油从变速箱所在的车辆后方运送到空气流通的车辆前方。油管庞大而且复杂的原因就在于此。

水冷方式的原理是在车辆后方利用水（准确说是液体制冷剂）吸收油的热量，然后把制冷剂输送到车辆前方，利用空气进行冷却。此时需要制冷剂配管，系统整体的构成要素将会增加，但按照原智之的推测，与油相比，制冷剂的压力小，可以减轻配管的总重量。因此也便于提升耐久性。

这个建议马上得到了采纳。但情况并没有立即得到改善。改换水冷方式之后，配管依然出现了故障。虽说对开发组心存歉意，但原智之和岸乡史的信心十分坚定。只要这样一点一滴地改进水冷方式，一定能够耐受超过1G的压力。他们坚信，不拘泥于空冷方式，改换合理的水冷方式是正确的选择。

期盼转变成危机感

兼具“育人”作用的基本部分的开发一直持续到了2005年的秋天。那时，配管已经基本不发生故障了。

驱动桥方式变速箱这一新尝试也有了实用化的眉目。后面要做的，就是提高整车的完成度。就在那时，一个男人奉命来到了开发组。他就是车体设计者铃木信男。

铃木信男

日产汽车英菲尼迪产品开发本部英菲尼迪产品开发部车体计划及设计部主任（摄影：佐藤 久）

对于铃木，Z33型“Fairlady Z”（2002年上市）的开发是无法忘却的经验。开发负责人水野提出的大胆设想，以及对细节的讲究。在铃木看来，“部件的每一处设计都目的明确。让自己发现了在设计上的不成熟”。Z33型Fairlady Z的开发彻底颠覆了铃木先前培养起来的汽车制造思路。

其实，吸引铃木进入日产汽车的契机正是Z。“对门有一辆Z，每次Z出新款都会换车。一开始我只是觉得很帅，但渐渐地，我产生了自己制造这种汽车的想法”。在招聘面试时，当铃木情不自禁地谈起对Z的喜爱的时候，他甚至做好了落榜的准备。

正因为如此，一听到当时的上司询问“你想设计Z的车体吗？”铃木当场答应了下来。“实现梦想的机会终于来了”。那是一段美好的经历。然而，随着时间的推移，与参与开发期盼已久的汽车带来的满足感相比，必须更加深入学习汽车设计的危机感反而更加强烈。如果可能的话，最好能到远比自己更精通汽车的水野门下重新充电。

但GT-R开发项目启动之初，铃木并没有受到召唤。虽然偶尔有机会与水野碰面，但GT-R相关的信息属于顶级机密，水野绝不张口。不能参与虽不至于意志消沉，但心中总是有不少期盼。毕竟GT-R是公司的代表车型之一，到了水野的手里，究竟会变成一辆什么样的汽车？开发究竟是如何进行的？铃木对这些充满了兴趣。就在郁闷之时，他得到了水野的钦点。铃木不假思索便点头答应了。

【开发故事】日产“GT-R”（十）：毫不妥协的人

发挥“工匠”技艺

成功与车体开发组会师的铃木在第一次会议上表述的方针非常简单。“让汽车不仅在低速时，在高速时也能笔直向前”。

不能笔直向前的汽车成不了商品。这理所当然。这里的问题在于直线前进时的微小“偏移”。偏移的大小会影响到乘员乘坐的舒适度和安心感。例如，以80km/h的时速行驶时，有的汽车令人感觉不安、有的汽车令人放心，二者的差异就在于偏移量。当然，后者的偏移更小。

影响偏移量的因素是车体骨架的精度。具体来说，其中包括了单个部件的形状精度、部件之间的组装精度等。关于车体，铃木在会师之时已经有了概念。问题是细节精度需要达到怎样的程度。

水野从行驶性能的角度出发，要求重要部分的精度达到±1.0mm、±0.5mm。听到这个要求的时候，铃木简直怀疑自己的耳朵。在铃木看来，就算要求再高，精度也没必要如此苛刻。

铃木信男

日产汽车英菲尼迪产品开发本部英菲尼迪产品开发部车体计划及设计部主任 （摄影：佐藤 久）

单从行驶性能的角度来说，精度越高越好。虽说产量不大，但GT-R毕竟是一款量产车。设计不容许忽视生产效率。

确保生产效率的基本思路是采用工厂容易生产的设计、不容易受到干扰的稳固设计。也就是预留较大的容许范围。

水野虽然明白这种思路的重要性，但也希望最大限度激发工厂的潜能。水野觉得，要想让GT-R成为一部出色的好车，就需要以各种各样的形式，在其中融入工厂拥有的“精湛”要素。日产汽车的工厂及工人拥有这样的能力。而使其将能力发挥到极致是设计者的使命，也是制造业原本应该具备的姿态。

铃木虽然起初心存疑问，但他很快改变了想法。让他改变想法的，仍然还是汽车的实物。通过驾驶各种精度不同的试制车，铃木切身感受到了形状精度和组装精度对于乘坐舒适性和安心感的影响。±1.0mm和±0.5mm的高精度与其他精度的差别显而易见。

真的有必要吗？

当铃木把这个目标通知工厂后，果不其然，工厂并不理解。

这也在情理之中，毕竟就连设计人员铃木，起初也摸不着头脑。但这样下去，目标的实现就毫无指望。在那段时间里，曾经发生过这么一件事情。铃木委托工厂制作检测部件尺寸的夹具。几周后，夹具如期完成。

“尺寸和事先说的一样吧。”

“当然。我们费了好大劲呢。请赶快试试吧。”

回答充满了自信。要是在平常，铃木一定对此深信不疑，拿来就用。但这一次，铃木量起了夹具的尺寸。然后长叹了一口气。

夹具的完成度并不差。在一般容许的尺寸公差之内。然而，这是GT-R的部件。在公差之内满足不了要求。

如果夹具的尺寸偏离中值，偏移就会反映到使用该夹具检测的全部部件上面。一般来说，这不是大问题。但是，要想在量产阶段达到GT-R要求的精度，在夹具阶段就必须做到恰好在中值上。这就是铃木的想法。

“我希望恰好在中值上。”

“恰好是中值，说得轻巧，您知道这有多难吗？精度有必要那么高吗？”

就像铃木曾经质疑水野一样，厂方人员也质疑起了铃木。他们这样说并不是因为怕麻烦。而是顾及到夹具制造现场的负担，在与铃木进行谈判。对于这一点，铃木自然是心知肚明。但他绝对不能退让。

请试驾看看

2005年秋季之后，项目转入筹备量产的阶段。

铃木最终想到了办法。还是实物。他再三请求试车员，让厂方人员驾驶了试制车。就像水野当时对待铃木的方式一样。

“能开上正在开发的汽车当然高兴，但这两件事儿可没关系。”

“我当然清楚。总而言之，请试驾看看。”

汽车发动了。只要开上一次，一定就能明白。但事情总有个万一。到那时该怎么办？与往常相比，等待试制车开回来的时间显得长了许多。

“铃木。”

“感觉怎么样。”

“这车太棒了。”

此时，铃木已经无需再多做解释。对于自己，铃木这样评价：“要是说我的长处，那就是不妥协”。其实，水野之所以中途叫来铃木，就是看中了他的毫不妥协。策划阶段和开发初期阶段的概念随着一再妥协最后会变得踪影全无，这样的例子水野已经见过了太多次。水野觉得，要避免这种现象，需要的正是铃木这样的不妥协的人。

铃木发挥坚持的特长，逐一说服着相关人员。即便是起初不愿松口工厂和供应商，在明白了精度的重要性后，也都提供了协助。原本以为难以实现的“精度±0.5mm”之路逐渐清晰了起来。

【开发故事】日产“GT-R”（十一）：8分钟跑完赛道

德国“纽博格林赛道”的北赛道被称作世界上最艰苦的赛道。“GT-R”的试制车就伴随着轰鸣声驰骋在这条赛道上。驾驶席上坐的是赛车车手铃木利男——开发总负责人水野和敏完全信赖的GT-R开发驾驶员。

起初，GT-R因为故障连连，被称作是“跑都跑不起来的车”。但随着开发组在2004～2005年彻底梳理出弱点，并采取根本的解决措施，GT-R焕然一新。

在那之前，开发成员虽然心里明白GT-R拥有很高的潜力，却几乎没有机会亲身体验。随着变速箱等方面的致命弱点被彻底克服，GT-R的故障急剧减少，表现出了稳定、高超的行驶性能。看着铃木伴随着轰鸣声在赛道上驰骋的身影，开发成员预感到，GT-R即将步入“成熟”期。

（摄影：栗原克己）

“目标达成”却高兴不起来

永井晓（左）与松本孝夫（右）。永井现任日产技术开发本部客户工程部计划目标设定组主任（跑车COE主任）。松本现任该部战略及策划组专家评估员。（摄影：栗原克己）

永井晓和松本孝夫也是GT-R开发组的成员，两人负责的工作是从客户的角度出发，对作为商品的汽车进行综合评价。不光是行驶性能，驾驶时的能见度和仪表类的操作性等所有项目都是评价对象。永井负责制定评价的计划和目标，松本则作为驾驶员执行计划，判断是否达标。

“我们参与开发的汽车真的很棒吗？”即便是从整体的角度评测汽车的永井和松本，也与其他开发成员一样，抛开理论亲自感受GT-R的性能还是头一遭。毕竟在那以前，GT-R基本上还跑不起来。

而现如今，这辆汽车展现出了不俗的行驶性能。刚开始，两人只有兴奋，觉得GT-R“前途无量”。接下来，永井产生了一个疑问：“说不定GT-R已经超越了我们设定的目标？”

就像从来没有过永井的“疑问”一样，试制车冲过了计时测试的基准线。开发成员欢呼着跳了起来。

“跑进了8分钟”

永井呆住了，他的“疑问”被证实了。“8分钟内跑完纽博格林北赛道”正是永井在开发项目初期阶段设定的目标之一。

这个目标并不单纯意味着高速行驶。整个纽博格林北赛道的高低起伏剧烈，而且从高速区到低速区都有各种各样的弯道。要想在8分钟之内绕北赛道跑完一圈，必须所有的性能都达到高度协调。反言之，永井之所以设定这样的目标，正是为了表示对任何一方面的性能都不妥协。

轻而易举地实现了“8分钟内跑完纽博格林北赛道”的最初目标。

根据以往的经验，这个目标在量产之前达成就不错了。而市售车压根儿就不会设定这么“冒险”的目标。虽说任何目标实现起来都不容易，但设定的目标大都在设想范围之内。

而GT-R则不然，设定的目标必须远远超出一般的市售车。这一点，永井非常清楚。所以为GT-R设定的目标非常严格，其中之一便是“8分钟之内跑完纽博格林北赛道”。但这个目标竟然轻而易举地达成了。

一般来说，达成目标应该高兴才是。而这次却不一样，很明显，目标设置得有问题。总而言之，需要重新设定目标。这件事本身不成问题，“但问题是……”永井与松本不禁面面相觑，“这辆汽车的极限到底在哪里？”

没有再现性的现象

与永井的担心相反，GT-R在纽博格林赛道的单圈成绩不断缩短。回顾当时的情形，永井这样说道：

“当时的情况是，并没有想要刷新纪录，但每跑一次都创下最好纪录。”

看到这样的情况，永井做好了思想准备，既然要造前所未有的汽车，设定目标已没有多大的意义。重要的是把性能提升到极限值的何种程度。

拨开心中的迷雾后，开发成员开始了彻底的驾驶测试。春天和秋天在纽博格林赛道和德国的高速公路上磨练基本性能，夏天到美国亚利桑那州检测耐热性能，冬天到美国东海岸的冰冻路面上检测行驶性能，中间还要抽空让GT-R到日本和中东等地跑一跑。开发组每年都重复着这一过程，利用能够掌握整车运动情况的计测系统，全面收集GT-R的行驶数据。

在这个过程中，水野的要求依然非常严格。例如，禁止使用平板运输车运送试制车，而是把收集行驶数据放在第一位，在运输途中也要行驶。就连在美国西海岸和东海岸收集行驶数据的时候，他也向驾驶员提出了驾车横跨北美大陆的要求。

【开发故事】日产“GT-R”（十二）：没有上限

当然，这也会加重驾驶员的负担。但松本很快就明白了驾驶数据的重要性，那就是，有了驾驶数据之后，能够更快地梳理出问题。松本举了一个例子——“记录到了没有再现性的现象”。

曾经发生过这样一件事情。进行驾驶测试时，在应该变速的地方没有变速。松本马上让变速箱的开发负责人坐上副驾驶席，打算重现这一现象。因为他的第一反应是，与口头说明相比，实际体验能更快地发现问题。但非常遗憾，同样的现象再也没有发生过。

这样一来，开发就会在没有对这样的问题采取任何措施的情况下推进下去，要使在车辆售出之后再发生同样的现象，肯定会被客户投诉。对于亲身经历了这一现象的松本来说，当然是希望采取改善措施。

问题是如何说服变速箱的开发负责人。因为在对方看来，如果没有亲身经历故障，就很难判断故障是否存在，而且，必须要做的工作堆积如山，要想让开发人员挤出宝贵的时间，希望能有证据证明故障确实存在。

要是在过去，松本除了反复说明“确实没有变速”之外别无他法，用这样的办法说服开发人员采取对策需要相当大的毅力。但这次不同，只要查看驾驶数据中齿轮位置的变化，就能证明没有变速。后来，开发人员找到了故障原因，采取了对策。

转眼之间解决问题

不只是永井和松本，负责重点评估车辆运动性能的新美丰和神山幸雄也切实感受到了驾驶数据的功用。分工方面，新美与永井一样，是评价工程师，而神山与松本一样，是驾驶员。

神山在行驶测试中曾经多次碰到“踩不动制动踏板”的情况。仔细调查后发现，这种现象发生在手动降档（GT-R的变速箱是可以利用换挡拨片进行变速操作的自动MT）的时候。

神山幸雄（左）与新美丰（右）。神山现任日产汽车技术开发本部车辆实验部动态性能实验组组长，新美是该组的成员。（摄影：栗原克己）

后来才知道，这是原本不该启动的防抱死制动系统（ABS）启动而造成的。然而在行驶测试阶段，就算怀疑症结可能出在ABS，也得不到确切的证据。

根据神山的描述，新美开始着手解决这一问题。如果像通常的新款车开发一样，没有足够的驾驶数据，解决问题的过程基本只能靠摸索。因为就算ABS误启动的“假设”属实，新美也完全不知道误启动的原因是ABS装置本身还是与ABS相关的传感器，还是设计上存在漏洞。而按照可能性高低逐一检查这些部件需要大量的时间。

但这一次，驾驶数据非常充分，当时的现象尽在掌握，这就能够大幅减少确定原因、解决问题花费的时间和步骤。

新美检查驾驶数据后发现，ABS之所以启动，是因为降档触动了发动机制动器，轮胎发生了打滑。从这个意义上来说，这其实并不是误启动，因为在原则上，ABS本来就是要在轮胎打滑时启动。因此，新美向控制系统开发人员展示驾驶数据，让他们在控制系统软件中添加了手动操作降档时（具体是从发出降档命令信号到发出完成降档通知信号的期间）禁止ABS启动的程序，解决了“ABS误启动”的问题。

回顾当时，新美表示，如果手头没有足够的驾驶数据，在对现象和原因一知半解的情况下把问题抛给开发人员，解决起来应该不会这么顺利。ABS开发人员恐怕会说“轮胎打滑了，ABS当然会启动”，而变速箱开发人员则会说“因为降档了，轮胎当然会打滑”。这样一来，在讨论中，双方都各说各话，估计不会有任何进展。

但采用共享驾驶数据的GT-R的开发方式后，全体人员都明白为了达到整体最佳应该做些什么，能够快速采取合适的行动。大家一致认为，“解决课题和判断情况的速度之快绝非其他开发项目可比”。

突然上演的逆转剧

随着发现问题-解决问题的循环开始运转，开发现场也逐渐发生了变化。

“发动机不太行啊。”

结束了纽博格林赛道上的行驶测试，铃木抱怨起了发动机的动力。

“实话实说，就这个排量而言，这已经是极限了。”

负责发动机开发的仲田直树这样回答铃木，但他的底气并不太足，因为前兆早就已经显现。虽然起初没人说什么，但随着变速箱和车体越来越成熟，对发动机提出的要求也越来越多。仿佛是看穿了仲田的心思，铃木给了他致命的一击。

随着汽车整体水平的提高，仲田直树决定拿出增加排量的撒手锏。（摄影：栗原克己）

“可这款车没有上限！”

这句话点燃了仲田的斗志。仲田其实暗藏了“王牌”。确认图纸的日子马上就要到了，这是展示发动机开发者意志的最佳时机。

仲田的王牌是增加排量，也就是保持气缸的缸径不变，只延长冲程，把排量从3.5L提高到3.8L。发动机舱内部为增加排量预留了空间。这原本是为小幅改进准备的秘密武器，但现在不得不提前拿了出来。仲田向水野提出了增加排量的建议。

“现在开始增加排量行吗？”

水野笑容满面地回答说：

“我们可是要制造最好的汽车哟。”

;他停顿了一下，接着说道：

“增加冲程的话，冷却可是麻烦事儿啊。”

对此，仲田也是心知肚明。于是，他借助工厂的力量，制造出了利用等离子喷涂的方式在铝合金上涂覆低碳钢的无套构造汽缸体。通过等离子喷涂形成低碳钢薄层，提高该层与气缸的贴合性，改善了冷却性能。借助这一措施，增加排量有了眉目。后来，铃木试驾完改进后的试制车，一放下方向盘就径直奔向了仲田。

“好了很多啊。”

留下这句话后，铃木就又开始了测试行驶。

GT-R配备的发动机“VR38DETT”。排量最初为3.5L，最终增加到了3.8L。而且，为了提高冷却效率，改变了气缸内部的构造。没有插入铸铁气缸套，而是利用等离子喷涂的方式在铝合金上加工出低碳钢涂层，实现了无套构造。发动机在该公司的横滨工厂“精工细作”而成。

仲田并不是想藏着掖着。对于水野所说的“整体协调”的重要性，仲田比任何人都要清楚，但正因为如此，他才想要避免发动机一枝独秀的现象。然而，变速箱和车体的水平日新月异。看到这样的情形，仲田决定两处王牌。在这一瞬间，GT-R的开发现场又朝着水野心目中“各部门相互切磋，以高水平实现整体协调”的目标迈进了一步。

【开发故事】日产“GT-R”（十三）：必须混流生产

2006年的夏天，整个日本都笼罩在酷暑之中。位于仙台市郊外的“仙台HI-LAND赛道”上，几乎每天都在进行着“GT-R”试制车的测试行驶。开发组的主要成员密切关注着测试的情形。

把赛道当成“开发基地”是GT-R的开发方式。参与开发的众多技术人员集结在赛道，在当天就解决行驶测试中发现的问题。到第二天，再对改进后的试制车进行行驶测试。这种开发方式是开发总负责人水野和敏在人数少、时间短等严峻条件的限制下发明的杰作。

试制车转过弯道，驶入了长长的直线赛道，然后开始不间断地加速。虽然距离很远，但大家也能将GT-R的身姿看得一清二楚。

“竟然这么快？”

第一次乘坐试制车的宫川和明切身感受到了推动身体猛压靠背的加速度，不禁发出了惊叹。他小心翼翼地将目光移到速度表上，指针指向了时速300km附近。前面不远就是弯道，能转过去吗？然而，与宫川的担心相反，坐在旁边的驾驶员完全没有踩刹车的意思。

还不踩刹车？这也太晚了吧。驾驶员把脚放到刹车上的时候，宫川的心已经提到了嗓子眼。这次的情况相反，巨大的力几乎要把身体向前方抛出去，刹车的效果完全出乎想象。此时，宫川一扫刚才的担忧，想起了固定车体与底盘的螺丝，“要是螺丝松了可就惨了”。

混流生产的实现

按照原定计划，GT-R将在枥木工厂进行量产，宫川是最终组装工序的主管。虽然经常见到试制车，但在那之前，他从来没有机会亲自乘坐。

一般来说，在开发新款车的时候，量产工厂的人员基本不会去赛道。去看的机会都很少，更不要说是乘坐。

而水野却把原本不应该出现在这里的宫川等人从枥木工厂叫了过来。在这个忙碌的时候，之所以要让枥木工厂的人员来参加“试驾会”，是因为水野觉得，GT-R的成败取决于枥木工厂各位同仁的努力。

水野并不打算为GT-R新建专用生产线。在策划阶段，水野就提出，“售价合理”是商品化的必要条件。市场上“竞争对手”的价格动辄就在1000万日元以上。虽然行驶性能不输给对手，品牌也已经享誉全球，但作为一款全球车，GT-R也依然还是“挑战者”。首先要让消费者知道的，是GT-R究竟是怎样一款汽车。从这个意义上来说，价格合理这个条件也不容退让。在策划阶段，水野设想的价格是700万日元左右。

要实现这一价位就必须利用现有的生产线来制造，建立GT-R专用生产线是完全不可能的。这样一来，就必须要采用在一条生产线上制造多个车型的“混流生产”。而实际上，以新建GT-R专用生产线为前提推算的成本显示，该车的售价必须达到数千万日元才能保本。

而能否实现混流生产，只能靠枥木工厂了。枥木工厂生产的主力车型是“Skyline”等后轮驱动（FR）车。虽然GT-R并非FR车，而是四轮驱动（4WD）车，但在拥有向后轮传导动力的传动轴等构造方面与FR车有很多共同之处，从能够沿用设备这一点来说，与Skyline进行混流生产是理想的选择。成败的关键，就掌握在宫川手中。

Skyline与GT-R的混流生产线。大约每5辆中有1辆是GT-R，具体情况因产量而异。（摄影：栗原克己）

5分钟的障碍

然而，现场的情况并非如此单纯。实现混流生产需要配合Skyline的生产节拍。Skyline的标准节拍是2分钟。

如果GT-R只慢一点的话，可以通过改动Skyline的工序来弥补。但在一开始，组装一辆GT-R要10分钟，问题主要出在车体与底盘一体化的工序，也就是把传送带上的底盘与高架输送机上悬挂的车体组合到一起的工序。车体前后各有若干螺丝，底盘上设置了与螺丝数量相同的螺丝孔，组装时依靠这些螺丝和螺丝孔来定位。但实际组装时并不顺利。

原因在于精度。对于一般汽车而言，螺丝与螺丝孔的位置只要逐一对应即可。但GT-R为了提高乘坐舒适性和稳定感，对于部件的形状精度和部件之间的组装精度要求非常严格。因此，逐一对应的方式行不通。也就是说，GT-R必须要一次性使所有的螺丝和螺丝孔的位置对准。而且在量产阶段，底盘是随着输送机不间断地向前移动的。

与底盘组合之前的车体。黄框里是螺丝。（摄影：栗原克己）

为了缩短生产节拍，宫川甚至放弃了午休时间。包括重新制作助力装置和夹具在内，能想到的点子全都采用了，终于把生产节拍缩短到了5分钟。但之后又陷入了僵局。“过去，不管是什么样的汽车，都能依靠我们的经验解决，但GT-R不行”，回顾当时，宫川这样说道。而来到仙台HI-LAND赛道之时，正是宫川在“5分钟”止步不前之时。

然而，在体验了GT-R之后，几乎失去了信心的宫川重新燃起了斗志，一定要让这款车在枥木工厂组装！但是，如果生产节拍不能继续缩短，说不定就会失去量产工厂的资格，这样太不甘心。应该还有办法——宫川这样鼓励着自己。

【开发故事】日产“GT-R”（完）：故事还没有完

这样不能交付

在枥木工厂，通过仙台的试制车“试驾会”坚定了信念的不止宫川一人。清田胜与宫田光雄也再次感受到了自己即将制造的汽车是多么地不同寻常。清田与宫田负责的是车体。清田主管制造（焊接）工序，宫田主管制造品质。

清田从2004年开始一直在参与开发。但最初是以量产试制部门开发人员的身份参与。量产试制是设计与量产工厂之间协调的角色。职责是从量产工厂的视点出发，对制造的难易度和成本进行检验。

从量产试制角度来看GT-R，水野与设计车体的铃木信男所提出的要求令清田难以置信。不仅绝大多数重要部分的精度都要求达到±1.0mm和±0.5mm，为了提高刚性，需要的焊点数量也多得要命。制造方式如此麻烦，这样的汽车绝对没法让量产工厂生产。

但最终做出更多让步的还是清田。因为每一个要求都目标明确。这一点单是观看行驶测试就完全可以感觉得到。“我来说服量产工厂吧”，清田这样想道。

自己接手

日产汽车枥木工厂第一制造部车体课课长

宫川和明

日产汽车枥木工厂第一制造部第一组装课系长

但命运给清田开了一个玩笑。2006年春天，清田从量产试制部门所在的座间事务所调到了枥木工厂。而在新岗位接手的任务就是“制造GT-R的车体”。清田将以课长的身份充当指挥的角色。他做好了充分的心理准备。

问题是如何说服下属。对于清田，水野策划的“试驾会”可谓是雪中送炭。清田带头率领下属试驾试制车。“我们即将制造的是这样的好车”。这样的体验比任何的话语都更有说服力。

另一方面，负责品质管理的宫田强烈感到有必要建立起品质检验方式。水野在GT-R身上追求的性能不同寻常。现有的品质标准无法通用。这样的话，即使清田他们按照设计要求制造出车体，也没有办法对其品质进行确认。在重新设定品质标准的同时，检查系统也有必要加以完善。

在这种情况下，使用振动器的车体检查系统应运而生。这种系统可以在生产线上对相邻部件之间缝隙的数值进行检测。有了这个，就可以充满信心地向宫川率领的组装工序交付车体了。

知道偷没偷懒？

“试驾会”大约1年后的2007年7月，距离同年12月的上市时间还剩不到半年，没有敲定的事情只剩下最后一件——汽车组装后的最终品质保证体制。

工厂休息日，狮子仓和男与同事接到了水野的命令。他们已经预料到应该是品质保证的事宜。但对于水野准备提出什么要求，他们还是一无所知。

最终品质保证并不只是查看资料。而是要驾驶实车，检验实车有没有达到设计追求的品质。当然，枥木工厂设置了检验用的赛道，基本上来说，如果能够在枥木工厂进行检验，是最好不过的事情。

日产汽车枥木工厂品质保证部第二品质保证课专业系长

狮子仓和男

日产汽车枥木工厂品质保证部第一品质保证课（本页摄影：栗原克己）

然而，水野打算在GT-R的品质保证中增加特殊的项目——对即将交货的GT-R的制动器进行磨合，这需要高超的驾驶技术。在付诸实施之前，水野开门见山地表示需要确认枥木工厂能不能完成这项任务。叫来狮子仓等人正是为了这个目的。

“今天想让你们做的只是驾驶GT-R绕这条赛道跑2～3圈。不过，档位要一致保持在3档，油门开到最大。左脚还要一直踩住制动踏板。刹车绝对不能松开。一开始先跑一圈就行。很简单吧。”

枥木工厂内的品质保证用赛道。制动器的磨合也在这里进行。（摄影：栗原克己）

狮子仓怀疑自己听错了。这个任务不是做不到，但完成起来相当困难。目光扫过旁边，同事们都静悄悄地退后了一步。“糟了”。首先试驾的任务落到了狮子仓的头上。

发动起车子，狮子仓发现，脚比想像的还要累。其实，踩没踩刹车只有自己知道。但真要把脚从刹车上拿开，自尊心却不允许。总算开完了一圈，狮子仓下了车。

GT-R的实物在2007年的东京车展上首次面向公众开放。左上为东京车展开幕前一天，也就是同年的10月23日面向媒体进行事先发布时照片。开发总负责人水野（前列左起第二）等众多成员参加了发布会。右下为第二天24日（举办第一天）媒体日社长卡洛斯·戈恩介绍GT-R时的照片。

“怎么样？这样可以吗？我可是一直踩着没动……”

看到回来的狮子仓，水野马上把视线转向了在旁边操作电脑的中川爱。

“小爱，怎么样？”

中川仔细查看着车辆检测系统的数据。

“的确踩了。” 水野看着中川点了点头，抬起头来重新望向了狮子仓。

“辛苦啦。”

“呃？能知道我踩没踩？”

对于难掩惊讶之情的狮子仓，水野又补了这么一句。

“当然。什么都逃不过我的眼睛。总而言之，这项工作看来在栃木可以完成分。下面就麻烦你安排人手吧。半年后可就要上市了。”

较量从现在开始

3个月后的2007年10月23日，在东京车展开幕的前一天，日产汽车向媒体公开了GT-R。借助宫川、清田、宫田等人一点一滴的改进，价格降到了含税777万日元（同年12月上市当时）。狮子仓也培养出了六名可以按照水野的要求进行驾驶的人员。剩下的工作，就只有量产前的微调了。

水野等开发成员信心十足地登上了舞台。依次接受着记者提问和闪光灯的洗礼。面向媒体的发布大获成功。第二天，社长卡洛斯·戈恩估计还会用更大的比重介绍GT-R。

开发成员的脸上露出了放心的表情。在后台，水野把大家召集到了一起。

“各位辛苦啦。CT-R的开发就此告一段落了。”

大家长舒了一口气。然而，水野整了整夹克的衣领，又拍手鼓舞起了士气：“GT-R还没有做到完美无缺。现在才开始真正的较量。大家要继续努力。明白了吗？”

爱咋咋吧，水野。嘴上虽然抱怨，但每位开发成员的脸上，都闪烁着兴奋的光芒。（全文完，记者，高野 敦，《日经制造》）

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有感于冯晞帆的好文 GT-R如何毁“三观”？ /Edit/985/1.htm 特把其中的引用文章【开发故事】日产“GT-R” 转载于此，也希望大家多多分享，让更多的人了解战神背后的艰苦卓绝的开发故事:）