阿卓聊精益生产四——在大众工厂寻找精益生产痕迹

之前的三篇文章，已经看到来自麻省理工大学的专业日吹们，分析了很多精益生产的优胜之处（传送门在此，走你）。在九十年代开始，在全世界范围内，也有很多的企业，不仅是汽车行业的，开始学习精益生产的理念。

我不太确定大众是不是其中一员。刚刚好我们接到一汽大众参观佛山工厂的邀请，我便自告奋勇地报名参加了，趁此机会可以去看看大众有没有精益生产的蛛丝马迹。当然，这次的工厂参观，和大多数的同类型活动一样属于走马观花，很难触及到企业文化本身，所以我只能从一些个别事件上发散出去，管中窥豹。

这次的工厂参观，厂方委派“河源林志炫”给我们上课，教我们如何成为一个大众质检员。好吧，我承认我对这个活动的主题不太感冒。因为我已经精益生产上脑了！

一汽大众佛山工厂干嘛的？

佛山工厂主要承担奥迪A3、高尔夫（包括GTI）、高尔夫嘉旅等三个MQB平台车型的生产。简而言之，目前为止，一汽大众所有MQB平台的车都在佛山工厂生产。成都工厂出产捷达和速腾，其他车型则出生在长春工厂。佛山工厂是国内大众工厂中先进程度最高的，有领先的自动化率，其中冲压的自动化率达到90%，焊接的自动化率为70%，激光焊接以及康采恩框架实现的多车型柔性焊接实现100%自动化率。

既然是大众最先进的工厂，那么它的经营、管理理应采用最先进的理念。在这里寻找精益生产的影子，再适合不过了。不然我老活在上世纪90年代，被日吹洗脑，自己都觉得有点方。

1、零库存

精益生产第一件大事，就是JIT，零库存。从一汽大众佛山工厂厂区和零部件园区的布局来看，的确能看出有这方面的意识。为数不少的供应商（包括日本电装，抵制日货买德系车的请拆掉空调）的工厂就开在工厂的对面，或者都规划在在工厂方圆20公里内。厂区与零部件园区通过五条平行布局的桥相连。所以要实现零部件小批量、高频次地运抵工厂，是可行的。

在生产节拍方面，佛山工厂平均每52秒能够生产出一台车。通过打听，佛山工厂包括冲压、焊装、涂装、总装四大块，中间的每一道工序的生产节拍，也通过同一工序工位数量的调配，基本实现了52秒至1分钟左右出一台半成品。统一的生产节奏，就不会有中间产品积压的问题，这就是零库存的表现。

在总装线上，每一个工位积压的待安装零部件不算很多，目测只有十来分钟的量。补给主要从位于总装厂房内、总装线外围的“零件超市”调取。简而言之，用“仓库-物流中心-工位”的方法，消除在工位附近积压的零件，所以整条总装线看上去很精简，井井有条，十分有精益的影子。生产线采用“h”形布局，目的是缩短物流距离，减少物流瓶颈，优化物流，同样是零库存的方法之一。不过零件超市本身也占据了一定的空间。此外，没能了解到“零件超市”的补给频次，算是一个小小的遗憾吧。

同时我也留意到冲压车间有大量的库存情况，详情见图片。可能是因为A3生产出冲压件，但整车需求没那么多，所以有这么多积压半成品。不按照市场需求而根据计划产量来制定排产计划，本身并不符合零库存的主旨。

2、现地现物

这是精益生产的代表企业，丰田解决问题的第一步。也就是遇到问题了，首先要去第一现场，了解实际情况，全面掌握事实，这样才能找到基于实际的解决问题的有效方法。

这里说一个一汽大众佛山工厂的实例，不过这个实例其实是我午餐的时候，饭堂电视上播放的先进事例宣传片，所以就没什么配图啦。某个批次的奥迪A3，前盖与翼子板之间的平准度不达标，也就是翼子板比起前盖隆起太多，返修率甚至达到100%。然后质量改善部的工程师就去到生产线，现地现物地分析问题。最终发现，前翼子板接受的其中一道焊接工序，翼子板受热产生的应力会引起形变。于是工程师改良了这该道工序的夹具，转移应力，令翼子板受热的形变量得到控制，有效地将返修率从100%降到了1%以下。

当然，现地现物不是丰田的专利，毛主席也说过，“到基层去”，深入生产第一线是解决生产问题的唯一途径。那么在生产现场解决生产问题，本身就是理所应当的事情。

3、五个为什么

丰田在遇到问题之后，会用被称为“五个为什么”的方式去做真因分析，找到根本原因，然后有效地解决问题。对每一个问题追根溯源、刨根问底，虽然解决问题的过程更繁琐，但能从根源上解决问题，让丰田的经营管理维持高效率，产品维持高可靠性。

这里刚好又有一个发生在总装线的实例。总装线上某条轨道上的动力滑轮组的小导向轮，因为长期发生静摩擦而产生异常磨损。动力滑轮组的供应商不提供单独的导向轮更换，整套滑轮组更换的成本是1800元。这里是怎么解决问题的呢？一个类似生产班长的人物，在一些淘汰掉的设备上找到几乎一模一样的导轮。在原配导轮磨损之后就可以换上去了，几乎不产生维修成本。这是一个原配不堪折磨，转而找备胎的故事。

这个实例看上去有点像头痛医头脚痛医脚，没展现出有做真因分析的过程，或者说，这条宣传短片的宣传点，就不在真因分析。虽然丰田追查到真因之后，也会综合考虑改善成本和可行性，来寻求解决问题的方法，未必一定从根源入手，但一定会确保问题不会再度发生。但是这条短片里面的解决方式，只是权宜之计。当然单独一个例子可能有点片面，不过我相信这多少能反映出他们的工作方法中，不总是问“五个为什么”，至少，在宣传短片中没有体现出来。

这次工厂参观的行程不算很长，所以对于一汽大众佛山工厂的了解也难免片面。通用已经证明了，全套移植精益生产很难获得成功，因为这是一个“体系”，而非一些方法。但一些管理的方法，道理是相通的。“寻找精益生产”是个预设立场，这些管理方法可能是大众本来就有的，未必是从丰田身上学来，所以不能简单推导出“丰田是所有现代化企业的老师”这种结论。但是这也正正说明，精益生产理念的某些方法，对于企业管理来说是相通的。

好吧，我知道大家都想我上干（nei）货（mu）。这次工厂参观的最后一个环节，是对着一台高尔夫嘉旅商品车（非试制车），测量它的车身间隙值是不是符合标注。我负责测量侧围的部分。我们拿着间隙尺一顿忙活，结果就是，我测量的这一侧，有四个部位的间隙过大（最大的比标准值多出2mm）。其他的正前正后另外一个侧面，还有内饰的部分，或多或少都有一些小的装配误差。所以如果想买嘉旅的潜在买家，我建议等半年后，整车的装配品质应该会比现在再上一个台阶的。