阿卓聊精益生产二：精益生产的核心——零库存

前文再续，上回说到我看了一本叫《改变世界的机器 精益生产方式》的书，该书的作者着眼于研究以丰田为代表的日本汽车企业的精益生产方式。上一篇说到精益生产的起源，是由日本汽车市场起步阶段的困境中应运而生的。

这篇文章我们聊一下JIT，Just in time。字面翻译是时间刚刚好，丰田管这个叫准时化生产，只在必要的时间生产必要数量的必要产品，目的是为了杜绝浪费。

由于日本整体而言国土狭小，而汽车总装厂却需要用大地块来安排总装线。不过和前文所说的一样，丰田总能找到一个优化的办法，去适应本地国情。大野耐一先生总结出大规模流水线生产的七大浪费类型，生产过剩（多余库存）、等待（无效工时）、搬运/运输（物流的空间、时间成本）、过度加工/过度质量（低投入产出比）、库存过剩（占用空间、资金）、不必要的动作/移动（做无用功）、生产不良品。而丰田发明的JIT，就可以有效降低上述浪费类型中的加粗部分。

丰田JIT有三大要素，拉动式生产、连贯工作流程、生产节拍，三者的目的都是要实现零库存。我们先从比较直观的连贯工作流程开始说起。

在流水线生产方式里，零部件储存和物流，是无可避免的，却占据了很多的空间。大野认为丰田可以压缩仓储量，从而压缩这部分的占地空间，降低成本。丰田想到的办法就是缩短备货期。在当时的流水生产线，零部件有一周甚至一个月的存量都是很常见的。而丰田将备货期大幅缩减至以小时计算，平均存量只够生产线运作2个小时。

为了让组装线运转下去，供应商就必须每两个小时送货一次，按时按点地把零部件，在仓储零件用完之前及时送达。这需要供应商和主机厂非常紧密地协作。首先就是供应商必须聚拢在丰田总装厂的周围，这样供应商才能对零部件的需求做出快速反应。有的时候，丰田从附近的供应商寻求需要的部件，有的时候，甚至说服符合需求、但地域较偏远的供应商，到丰田总装厂附近投资建厂。为了巩固这条精确到小时的供应链，丰田和它的供应商们，逐渐演变出共生的关系，形成一个类似于“星系”一样的存在，丰田毫无疑问就是太阳，而供应商就是围绕四周的行星。当然精益生产模式里，主机厂和供应商之间的关系肯定比太阳和地球之间的关系还要更加紧密的，之后我会详细展开。

少吃多餐，丰田管这叫零库存，对供应商的要求是挺苛刻的，不过也有非常显著的优点。首先大幅度减小了仓库占用的空间资源，同样的厂房面积，仓库比例小了，同样厂房面积就可以多安排一些总装线；其次，每次小批量供货，和丰田的生产步调是一致的，可以及时调整生产节奏和产品类别，满足多品类、小产量的市场需求；再者，小批量供货，也可以在现零部件的瑕疵之后，修正成本大幅度降低；还有，小批量多批次交易，减少了无谓的零部件积压，减轻了主机厂和零部件供应商的资金压力；最后，日本的路不甚宽敞，物流主要靠小卡车，小批量物流也是对这种物流方式的适应。

生产节拍，指的是制造一件产品就卖出一件产品，消除产品的库存。这里的“产品”并不单指销售的商品，在丰田生产模式的定义里，上一步工序完成之后的半成品，对于下一步工序来说也是“产品”，如此递推，直到最后交付到顾客手里。那么在生产环节的语境下，“卖出”的意思就是顺利流通到下一个环节，不产生滞留，消灭每两个环节之间的半成品库存。

找到生产节拍，最重要的是避免生产线的窝工和赶工，核心就在于合理安排每道工序的工人数量，让每一道工序都用同一个生产节拍来完成。简单来说，假设组装线上安排了ABC三道工序，A工序需要0.5工时，B工序需要1工时，C工序需要2工时，假设三道工序都只有1名工人，那么C工序就会拖后腿，要么A、B工序的工人窝工，要么C工序工人赶工。窝工会造成无谓的库存和无效工时，赶工则会加大影响产品质量的风险。所以丰田将ABC工序的人员配置设置为1：2：4，这样三道工序的完成步调都调整为0.5工时，生产线就能很顺畅地流转下去。

拉动式生产，说白了就是看着需求来制定产量。在丰田的体系下，汽车销售终端除了负责卖车之外，还负责收集车型需求信息，是丰田制定生产计划的依据。当销售员发现某款车型需求量增加或减少，工厂马上调整产能（柔性生产平台保证了这种快速调整的效率）。

借用微博好友一张图。这是泡沫经济繁荣期1989年日本玩车群体聚会圣地，大黑停车场一景，高级轿车琳琅满目啊。

这种灵活调整的供求关系，帮助丰田平稳度过了经济泡沫期。在泡沫经济全盛时期，丰田卖得最好的是皇冠、Mark II（锐志前身）、Chaser这些高级轿车，还有Supra、MR-2、Celica这些华而不实的跑车。但随着泡沫经济崩盘，这些高级车型的销量随之雪崩。如果丰田奉行常规的流水生产，销量崩盘必定引发产能过剩。同样的故事发生在了80年代的福特，这差点令福特遭受灭顶之灾。

面临市场结构的快速变化，零库存的丰田可以根据销售需求的形势，快速调整车型战略。在本土市场，叫停大部分高级车，转而生产更多的经济适用车型，如各类K Car、卡罗拉等车型。而在内需不乐观的情况下，丰田强化了美国市场的开发（1988年在美国产量最高的日本品牌是本田），并且为美国市场开发更多大型车（如Camry的宽体车型）。

供应商短平快的供应体系，能够随着丰田的车型结构转变而快速调整；柔性生产平台，调整排产计划的效率非常高；生产线上的生产节拍不造成半成品积压，所以也能快速地转向新车型的制造。

美国本土三强在1980年代危机中，受累于流水线生产的高成本而险被拖垮，但以丰田、本田为表率的日系车企，用技术力征服了美国消费者，此消彼长之下，让丰田一步一步扶摇直上。

反观日产，就因为产品阵列调整不及时，被暴发户属性的产品结构（高级轿车、跑车）拖垮，从而需要从雷诺寻求协助。

即便到了今天，丰田已经成为了世界上最大的汽车企业之一，丰田依然保持着这种零库存的状态。这也是丰田这家公司，被通用评价为“体量很大，但却有不输给小型企业的活力和灵活性”的很重要原因。

JIT减少了很多不必要的成本，弹性库存管理，也避免了零部件库存对产量的压力：订了1万台车的零件，这可是要造出1万辆车的，就算这款车销量低迷，含着泪也要打折卖掉，否则亏得更多。而零库存的丰田，可以按照市场需求，及时调整零部件供应和生产节拍，从而灵活调节车型产量，维持合理的产品结构，这样就可以避免供过于求和供不应求。保证单车毛利率，比盲目扩张的规模经济，要更加健康。如果单车利润可观，且生产出来的汽车都适销对路，为什么要盲目追求产量呢？所以可以说，JIT是精益生产的核心思想。

然而这是丰田构建出来的理想状态。在国内市场，南北丰田谁不追求产量？至少中方对产量是要立军令状的。这个侧面反映出精益生产在我国有可能水土不服，执行不到位。精益生产在国内执行到位吗？这个话题我一定会谈到，而且是我这系列文章的压轴作，大家耐心等更吧。下一篇，先聊聊日本车厂在80年代末，在全球汽车工业中处于什么水平。