解读精益生产起源：有大规模生产的野心，没有大规模消化的市场

丰田最让人所称道的，乃至让全球汽车企业都在研究的一种生产方式，叫做精益生产方式。可以说，丰田从一个孱弱的小作坊成长为世界上首屈一指的汽车制造企业，精益生产功不可没，甚至可以说，如果不是精益生产方式，丰田乃至一众日本汽车品牌能否像今天那么独当一面，都是未知之数。

我最近看了一本叫做《改变世界的机器 精益生产之道》的书。我觉得里面的内容，有很多值得和大家分享，让大家了解这个继亨利•福特的流水线生产之后的下一个改变汽车行业的生产方式，其背后的一些故事。这一个系列的内容有点多，而且近期我即将参加的一些参观活动也可以用这个话题写一下，所以会做成一个为期一个月左右的连载。第一篇就从精益生产的起源开始说起吧。

作为一个系列文章的开篇，这篇文章并不会给出精益生产的定义，因为精益化生产是如此复杂，如果你不知道它的起源、演化、以及相辅相成的体系，根本无法真正了解精益生产。

不知道各位有没有看过“丰田那套精益化生产是源自丰田喜一郎如此这般的先见之明、他注定是汽车生产管理的天才”以及诸如此类的那些励志的鸡汤。鸡汤烫嘴，来来来，我帮你倒掉吧。《精益》这本书告诉我们的是另一个故事。

与其说是一种主动式的对大规模生产的优化，不如说精益生产是“有大规模生产的野心，没有大规模消化商品的市场”这样相互矛盾的社会状况所引发的一次被动适应的结果。

在1930年代，丰田开始涉足汽车制造行业。丰田当时的生产方式仍然以手工打造为主，劳动生产率很低下，这种状况一直持续到二战后重建时期。丰田喜一郎的堂弟丰田英二是一名工程师，为了改善劳动生产率的问题，他去了美国底特律“取西经”。那里的福特公司，流水线上正在热火朝天地生产T型车。但是丰田英二很快就发现流水线生产并不能全套移植，因为日本当时的国情，大规模流水线生产很难开展起来：

1、在美国，一款T型车就可以满足所有需求，产量基数大，流水线生产没什么问题，但当时日本国内需要车型种类多（大型及小型卡车、豪华轿车、农用车等不一而足）、单款车型需求量少；

2、日本本土劳动力昂贵，且工会制度的引入，让本土劳工不甘于像富士康的流水线工人一样机械地重复劳动；

3、岛国国土相对孤立，不存在像美国那样有大批“新移民”，没有可以忍受较差工作条件的“外来务工人员”可用；

4、战后的日本元气大伤，缺乏资金和外汇，从国外引进先进技术是奢谈，只能靠自己摸爬滚打。

于是，在上述的背景下，时任丰田首席生产工程师的大野耐一就构思出了丰田自成一格的、有别于大规模生产的一种生产方式。这种生产方式，是为了适应小批量、多批次的生产，因此它的组织形式与专门大量生产单一产品的流水线区别很大。

首先大野一耐潜心研究能够快速制作以及更换模具的技术，这就是现在柔性生产平台的雏形。由于单一品类产量低，不同品类需要不同模具，所以大野的想法就是以生产节奏为基准，简化模具制作、提高换模效率、缩短换模的周期，并让冲压工人掌握换模技能（这样就能顺便省下换模工人一个工种了）。简化模具制作和更换的好处有很多，首先可以灵活安排产能，其次有助于缩短修改设计方案的实施时间，第三万一模具出错，处理起来也更快捷。

在用人策略方面，丰田也是为势所迫地开拓出了一套行之有效的方法。40年代由于通货紧缩，经济下行，汽车需求下降，丰田被迫炒掉四分之一的员工。而为了平息幸存员工的不安，继续发挥他们的积极性，丰田答应给他们一份终身聘用的合同，并且作为丰田大社区的一份子，分享公司的利润。但优渥的条件不是白给的，丰田同时要求这些工人主动承担责任，排除工作中遇到的困难也是本职工作之一，即使要停下手头的工作也在所不惜，并且员工要服从轮岗的安排，从而在不同岗位学习到不同的能力，成为交叉型人才。排除问题的过程，以及员工不断为公司服务，工人本身的技能也会随着服务年限的提高而得到提升。这和流水线上的工人日复一日地重复劳动，能获得的技能只是对单一工序越来越熟练，是有本质上的区别的。为适应工人创造价值能力的提升曲线，丰田也设立了一套“工龄+职务”的薪酬制度，即把员工就职时间长短也被看作工人的“价值”。这套制度到今天丰田也一直在使用，并成为很多其他企业薪金制定的蓝本。

在流水线生产方式中，每一个工人都像是一个独立的机器人，独自完成自己工作。而丰田奉行的是小分组编制，一个小分组7/8个人，负责某一个区域内的多个工序，内部分工，必要时可互相补位。这也是由于工厂产量不高，如果一个人只负责一项工作的话，很快就干完手头的活了，所以以小组为单位，完成一系列的工作，是比较科学的分工方法。如果在工作过程中遇到问题，整个小分组就会停下手头的工作，一同商议怎么解决问题。

流水线生产的典型形态，福特开创的这套理念现在仍在使用。

一旦有问题就停下来，这样的方式看起来这样会影响生产效率，但却没有了流水线上“带病流动”、“隐瞒问题”的天然属性：在流水线上，如果一个工序发现错误了，要解决问题就要整条生产线停下来，这样就会影响所有人的整体进度，所以流水线上的工人更倾向于睁只眼闭只眼，有问题也装糊涂糊弄过去，反正最后还会有成品检测纠正错误（但对于汽车这种结构复杂的产品，并不是所有问题都能被检查出来，所以早期流水线生产出来的车的质量嘛……），由于是流水作业，也不会发现是谁造成问题，大家就这么和稀泥，反倒相安无事。

那么精益生产是怎么解决装配过程里出现的问题呢？和流水线生产反其道而行之，精益生产里，一旦发现问题，马上叫停整条组装线，把问题解决了才重新开动。（这套机制名字叫“ANDON”，中文翻译做安东）这样可以避免错误一直积累下去，但生产率很低不是吗？的确，一开始的时候生产线就像堵车一样走两步停三步，但当导致组装线暂停的问题从根本上一个个得到解决（根本解决的意思是找到真因，做好对策，防止再发）之后，导致组装线停滞的原因越来越少，直到最后整条组装线又重新顺畅地流转起来。而且就地解决问题，就可以大大节省成品检验的所需的人力和工时，降低了人力成本。

和流水生产“带病前进”不一样，丰田坚持不把问题带到下一道工序，因为丰田的车坏不起。丰田车无论作为生产工具还是通勤车，在当时人力资源匮乏的日本，很难腾出专门维修汽车的人手。而反观福特或通用，很多时候车子都配了专职司机，他们的日常事务就是开车和排除故障。美国人也习惯了汽车总有点小毛病（即便是出厂后就开始坏），觉得汽车可靠性不佳并不奇怪，人也经常关节痛呢。

所以，从上面精益生产雏形形成的过程可以看到，是人力、资金、物质资源的匮乏，催生出把所有资源都利用到极致的精益生产理念。简而言之，精益生产可以看成是偏集约型的生产方式，而早期的流水线生产相对应地就是粗放型了。如果当时日本国内对单一车款的需求和美国一样畅旺，可能也就没有精益生产什么事了，不对，应该这么说，精益生产也许不会由丰田树立典型，但精益生产迟早会诞生。我也认为世界上没有第二个国家比日本更有条件孕育出精益生产。听上去怎么有点跪舔的感觉？这个话题我会另起一文，在此就先按下不表吧。

安东和JIT可以说是精益生产的两大精华所在。

下一篇文章，我会和大家聊一下大家可能都听过的“JIT=Just In Time”，你肯定听过德国人守时的故事，但我要说的是丰田以及丰田的关联企业们守时的故事。